Структурна перебудова економіки держави та прискорення темпів її зростання значною мірою залежать від досконалості системи управління фінансовими ресурсами на мікроекономічному рівні. Ефективна діяльність суб`єктів господарювання за ринкових умов, передбачає перш за все наявність досконалої інформаційної бази як основи прийняття управлінських рішень. За сучасних умов, інформаційна база фінансового менеджменту, на вітчизняних підприємствах, не є досконалою саме внаслідок того що: по-перше, в основі інформаційного забезпечення покладено дані бухгалтерського обліку з орієнтацією переважно на користувачів інформації які не впливають на управлінські рішення; по-друге, переважно при представленні поточної та оперативної інформації управлінському персоналу відсутня її формалізація й систематизація; по-третє, невикористання планування, зокрема фінансового є значною перешкодою щодо побудови ефективної діяльності підприємства на перспективу.

За умов ринкової економіки, якій притаманні самостійність суб`єктів господарювання, власна відповідальність за результати фінансово-господарської діяльності, виникає об`єктивна потреба постійного контролю, аналізу, коригування й прогнозування змін фінансового стану та оцінки фінансових можливостей підприємства на майбутнє, що реалізується з допомогою інструментів фінансового менеджменту й, зокрема, бюджетування. Система управління підприємством повинна вдосконалюватись з врахуванням накопиченого світового досвіду, новітніх теоретичних й практичних досягнень у сфері менеджменту. В якості одного з ефективних напрямків удосконалення системи управління на мікрорівні, для вітчизняних підприємств, пропонується використання бюджетування, яке позитивно зарекомендувало себе в країнах з розвинутою ринковою економікою.

Теоретичні й методичні питання розробки та впровадження бюджетування, як нового напрямку фінансового менеджменту, поки що не отримали системного висвітлення й розглядались авторами, зокрема Савчуком В.П, Терещенко О.О., у складі невеликої частини робіт присвячених фінансовому управлінню. В працях Хруцького В.Е., Сизової Т.В., Гамаюнова В.В., Щіборща К.В., більш повно висвітлюються деякі теоретичні та практичні аспекти бюджетування як ефективного напрямку системи управління. В свою чергу, значна кількість питань залишається відкритою для дослідження, зокрема: визначення сутності концепції бюджетування; виокремлення та систематизація принципів, функцій, методів а також факторів, які обмежують впровадження та використання бюджетування в сучасних умовах; розкриття особливостей організаційної процедури впровадження бюджетування; адаптація західних методик складання бюджетів і контролю їх виконання до сучасних умов діяльності вітчизняних підприємств та їх консолідація з вітчизняними здобутками тощо. Комплексне, висвітлення системи бюджетування для використання вітчизняними підприємствами, включаючи теорію, методику і практику його використання при вдосконаленні системи управління у вітчизняній економічній літературі відсутнє.

Викладене свідчить про важливість обраної теми дипломної роботи, її актуальність як на теоретичному, так і на практичному рівні.

За підсумками виконаної роботи можна зробити наступні висновки:

Бюджетування — це процес узгодженого планування роботи і управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників. Відомо, що цілі компанії досягаються колегіально, і бюджетування дозволяє спочатку спланувати, а потім зміряти внесок кожного з підрозділів в досягнення загальної мети.

Бюджети класифікуються за наступними ознаками: за колом охоплення операцій та рівнем відповідальності (функціональний, зведений); за призначенням (операційний, фінансовий бюджет капітальних інвестицій); за часовою ознакою (короткостроковий, довгостроковий); за методикою складання (статичний, гнучкий); За терміном складання (щорічний, безперервний).

Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, тобто бюджетування як управлінська технологія, включає три складові частини.

 Технологія бюджетування.

 Організація бюджетування.

 Автоматизація фінансових розрахунків.

Бюджети можуть розроблятися на річній основі (з розбивкою по місяцях) і на основі безперервного планування (протягом І кварталу переглядається кошторис на 2 квартал і складається кошторис на 1 квартал наступного року, бюджет увесь час проектується на рік уперед).

Операційний і фінансовий бюджет ТОВ «Віннер Імпортс Україна» утворюють генеральний бюджет підприємства.

Бюджетний контроль - це процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналіз відхилень і внесення необхідних, корективів. Завдання бюджетного контролю - привернути увагу до значних відхилень, які вимагають детальнішого аналізу, що дозволяє здійснювати управління по відхиленнях. Управління по відхиленнях - це принцип управління, згідно якому увага концентрується тільки на значних відхиленнях від плану. Показники, які виконуються задовільно, до уваги не беруться.

Звіт про виконання - це зведення даних, в якому порівнюються заплановані і фактичні показники і розраховуються відхилення з вказівкою їх причин.

Відхилення підрозділяються залежно від: отриманого результату (позитивні і негативні); розміру результату (значні і незначні); причини виникнення (відхилення унаслідок планування і відхилення унаслідок діяльності). Відхилення унаслідок планування - це помилки і прорахунки в процесі складання прогнозів, визначення функції витрат і доходів, калькуляції планової собівартості, і цін. Відхилення унаслідок діяльності - результат дій персоналу або певних подій (зміна попиту, коливання цін і ін.).

Значний розмір відхилень вимагає детального вивчення їх причини за допомогою додаткової інформації. Залежно від причини значних відхилень можливі два альтернативні рішення:

- коректування або перегляд бюджету, за наявності обґрунтувань, що виконувати його недоцільно;

- внесення відповідних корективів в дії, щоб забезпечити досягнення запланованої мети.

Таким чином, звіт про виконання бюджету ТОВ «Віннер Імпортс Україна» забезпечує зворотний зв'язок, привертає увагу до значних відхилень від очікуваних результатів, що в свою чергу дає можливість здійснювати управління по відхиленнях.

Отже, система бюджетування, заснована на контрольованому прогнозі, має цілий ряд переваг і в сучасних умовах є одним з найбільш передових методів управління. Бюджетування застосовується у багатьох областях управління: у фінансовому менеджменті при його допомозі можна заздалегідь сформувати досить ясне представлення про структуру бізнесу організації, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначите, коли і на яку суму повинне бути забезпечене фінансування; в області управління комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом для розробки більш точних прогнозів і визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення; в області організації загального управління цей метод чітко визначає значення і місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т.д.), здійснюваної в організації, дозволяє забезпечити належну координацію діяльності цих служб, орієнтуючи їх на спільну діяльність для досягнення затверджених у бюджеті показників; в області управління витратами цей метод сприяє більш ощадливому використанню ресурсів і забезпечує пошук шляхів зниження витрат.

Найбільш ефективно можна впроваджувати повну систему бюджетування на великих підприємствах зі значною кількість відокремлених підрозділів та напрямків діяльності, оскільки за рахунок бюджетування максимально досягається: покращення координації дій підрозділів, узгодження напрямків їх діяльності; підвищення оперативності й ефективності в прийнятті управлінських рішень; покращення фінансових результатів на підставі управління прибутком і витратами на операційному рівні, більш раціонального розподілу й використання ресурсів, оптимізації витрат й здійснення оперативного контролю за постійними й змінними витратами; поліпшення платоспроможності за рахунок ефективного управління грошовими потоками тощо.

Система бюджетування повинна охоплювати всі рівні управління на підприємстві, а саме, стратегічний, тактичний та оперативний, кожному з яких відповідають певні цілі, завдання, критерії розмежування й оцінки. При формалізації стратегічного, поточного і оперативного рівнів управління з використанням фінансового планування та бюджетування доцільно використовувати критерій ”мета і завдання рівнів управління”. Кожному рівню управління визначено відповідний рівень планування, реалізації і контролю, головними відмінностями яких є масштабність мети, рівень інформованості й деталізації показників.